На бумаге прибыль есть, а денег — нет.
Компания растет, а кассовые разрывы все чаще.
Собственник не понимает, сколько реально зарабатывает.
Бухгалтер устал: ему делегировали всё — от НДС до бюджетов.
Романенков Александр
Директор компании
Осипова Юлия
Бухгалтер
Поделиться:
Знакомо? Значит, в компании перепутаны роли. Один человек ведет бухучет, отвечает за налоги, контролирует кассу, составляет бюджет и при этом “смотрит, чтобы все сходилось” — перегруз очевиден.
Это ошибка, которая кажется нестрашной. Но из-за неё компании буксуют, собственники теряют деньги, а бухгалтеры — выгорают.
Давайте разберемся, кто за что отвечает, где заканчивается зона бухгалтера и начинается зона финдира и как выстроить финансовый контур компании правильно.
Диагностика управленческого учета — чтобы финансы стали системой, а не хаосом.
Что входит в задачи бухгалтера?
Бухгалтер отвечает за бухгалтерский и налоговый учет компании. Его задача – оформлять все финансово-хозяйственные операции (продажи, закупки, выплаты, поступления) и сдавать обязательную отчетность в контролирующие органы.
В его обязанности входит:
оформлять документы: счета, акты, договоры, накладные;
учитывать доходы, расходы, задолженности и имущество;
рассчитывать и перечислять налоги, страховые взносы, зарплаты;
формировать и сдавать отчетность в ИФНС, Пенсионный фонд, ФСС и Росстат;
контролировать сроки сдачи отчетности и оплаты обязательных платежей.
Работа бухгалтера четко регламентирована — здесь нет места импровизации. Есть конкретные правила: какие операции нужно учитывать, как оформлять документы и в какие сроки сдавать отчётность. Основу задают закон № 402-ФЗ “О бухгалтерском учете”, Налоговый кодекс, приказы Минфина и ФНС. Дополнительно действуют внутренние регламенты компании — например, политика документооборота или график закрытия периода. Они уточняют процедуру, но не заменяют законодательную базу.
Все, что делает бухгалтер, строго регламентировано и связано с тем, что уже произошло в компании. Его работа обеспечивает законность, порядок и прозрачность. Но не отвечает за развитие и финансовую устойчивость бизнеса.
Что делает финансовый директор?
Финансовый директор обеспечивает компании устойчивость, предсказуемость и прибыль. Он управляет логикой бизнеса через цифры.
1. Строит систему управленческой отчетности
Финансовый директор отвечает за то, чтобы у собственника и руководства была точная и оперативная информация: сколько компания зарабатывает, какие направления убыточны, где “утекают” деньги, какой прогноз по кассе.
Он выстраивает управленческую отчетность – отчет о прибылях и убытках (P&L), движение денежных средств (ДДС), баланс. Добавляет аналитику по центрам прибыли и создает регулярные финансовые срезы. Все это позволяет принимать решения не интуитивно, а опираясь на аналитические данные и цифры управленческого учета.
2. Планирует и моделирует
Финансовый директор строит бюджет, разрабатывает сценарии развития, рассчитывает точки безубыточности и находит пути оптимизации расходов. Он моделирует, как изменится финансовый результат при росте, падении или перераспределении выручки.
3. Управляет денежными потоками
Финдир видит картину вперёд: когда будут приходы, когда обязательства, где возможен кассовый разрыв. Он планирует платежи, следит за ликвидностью и заранее видит, где может не хватить денег.
4. Контролирует эффективность
Он анализирует рентабельность продуктов, отделов, проектов. Помогает остановить убыточные направления, усилить прибыльные, снизить постоянные расходы, повысить оборачиваемость. Это дает бизнесу больше ресурса для роста.
5. Формирует финансовую инфраструктуру
Это включает в себя бюджетирование, контроль исполнения, политики согласования платежей, автоматизацию отчетности, распределение финансовых ролей и регламентов. Чтобы это не осталось на словах, на практике удобно использовать диагностическую карту. Благодаря этому финансы становятся не хаосом, а системой. Диагностическая карта помогает это визуализировать: кто, что и на каком уровне делает. Так становится видно, где не хватает роли, а где перегруз.
И главное: финансовый директор говорит на языке собственника. Он умеет объяснить, что происходит с деньгами, почему бизнес “вроде растет, но на счетах пусто” — и что с этим делать.
В чем отличие бухгалтера от финансового директора?
Все задачи, которые требуют анализа, прогнозирования и управления — не входят в круг обязанностей бухгалтера. Это уже зона финансового управления.
Но на практике роли часто смешиваются. Бухгалтеру поручают посчитать бюджет, оценить рентабельность или спрогнозировать, когда не хватит денег. Формально — это “тоже цифры”. Но по сути — совсем другая логика.
Бухгалтер работает с тем, что уже произошло. Его задача — оформить, рассчитать, сдать. Финансовый директор — наоборот: он отвечает за будущее. Он строит прогнозы, управляет денежными потоками, моделирует сценарии, отвечает за планирование и оценивает эффективность бизнес-модели. Управленческий учет — это не просто таблицы. Это инструмент, который дает бизнесу ответы: где деньги, почему их не хватает и что с этим делать.
Когда управленческие задачи перекладываются на бухгалтера, страдает и бизнес, из-за недостатка аналитики и стратегического контроля, и сам специалист, вынужденный работать вне своей зоны ответственности. Особенно если такие задачи формально есть, но никто за них не отвечает — это и зона риска, и сигнал для диагностики.
Чтобы не путаться в терминологии и зонах ответственности, зафиксируем ключевое: бухгалтер и финансовый директор работают с разными задачами, форматами данных и временными горизонтами. Один обеспечивает прозрачность и соответствие требованиям закона. Другой — устойчивость и управляемость бизнеса.
| Функции | Бухгалтер | Финансовый директор |
| Временной фокус | Прошлое (факты и свершившиеся операции) | Будущее (прогнозы, планы, сценарии) |
| Основная задача | Учет и отчетность | Управление и развитие финансов |
| Нормативная база | Закон № 402-ФЗ, НК РФ, приказы Минфина | Внутренние цели компании, KPI, стратегия |
| Тип данных | Бухгалтерские и налоговые (для внешней отчетности) | Управленческие, агрегированные, аналитические (для принятия решений) |
| Финансовая отчетность | Бухгалтерская, налоговая, обязательная | Управленческая, внутренняя, стратегическая |
| Работа с деньгами | Учёт операций и обязательств | Планирование движения, контроль ликвидности |
| Оценка рентабельности | Не входит в обязанности | Ключевая зона ответственности |
| Бюджетирование | Не входит в обязанности | Планирует и контролирует исполнение бюджета |
| Принятие решений | Не участвует | Обеспечивает финансовую аргументацию |
| Подчинение | Часто генеральному директору или финдиру | Обычно – напрямую генеральному директору |
Этот контраст важен для выстраивания эффективной финансовой структуры. Без четкого разделения функций даже опытная команда рискует “буксовать”: одни перегружены, другие не получают нужной информации.
Почему нельзя совмещать роли бухгалтера и финансового директора?
В малом и среднем бизнесе часто кажется логичным: “Зачем нам финансовый директор, если есть главный бухгалтер?” Или наоборот: “Мы наймем финдира – он и отчетность тоже закроет”.
Совмещение этих ролей – одна из самых частых причин финансовых сбоев в компании.
1. Конфликт подходов
Бухгалтер ориентирован на точность, соблюдение сроков и соответствие закону. Он не должен рисковать, импровизировать или предлагать гипотезы. Финансовый директор работает наоборот — с допущениями, сценариями и вероятностями. Он обязан предлагать варианты, просчитывать риски, влиять на управленческие решения.
Совмещение этих задач в одном человеке — означает постоянный конфликт целей.
2. Перегруз и выгорание
Когда на одного специалиста возлагают одновременно:
контроль за НДС и сдачей деклараций, моделирование бюджета на следующий квартал, анализ убыточности проектов, расчет налогов и выплат,
он либо не справляется, либо все делает поверхностно. А чаще всего – просто выгорает.
Внимательно фиксируем, какие функции уже закрыты, а какие “висят в воздухе”. Это — и потенциальные точки перегрузки, и источник рисков, который становится виден только при диагностике.
3. Стратегическая слепота для бизнеса
Если в компании нет отдельной роли, отвечающей за управление финансами, у руководства нет картины “что будет дальше”:
1) сколько денег будет на счете через 3 месяца;
2) какие проекты тянут бизнес вниз;
3) как изменится финансовый результат при росте или падении выручки;
4) когда придет кассовый разрыв.
Бухгалтерская отчетность не дает на это ответов. А значит – управление строится на интуиции, а не на цифрах. Это риск, особенно в условиях нестабильности.
Вывод:
Бухгалтер — это порядок и точность. Финансовый директор — это управление и стратегия. Когда одна роль подменяет другую, бизнес теряет устойчивость, а люди — ресурсы.
Когда достаточно бухгалтера?
Бухгалтер закрывает все обязательства перед государством, следит за корректностью учета и отчетности. Этого может быть достаточно, если:
в компании простая модель бизнеса; один основной вид деятельности; стабильный и прогнозируемый денежный поток; собственник сам контролирует движение денег и принимает все финансовые решения; управленческий учет не ведется — и в ближайшее время не планируется.
В такой ситуации дополнительная финансовая инфраструктура действительно не нужна. Но важно понимать: бухгалтер – это база. Если бизнес усложняется, ее становится недостаточно.
Когда уже нужен финансовый директор?
Наличие финансового директора (или хотя бы функций финдиректора, делегированных другому специалисту) становится необходимостью, когда:
у собственника нет полной картины ни по рентабельности, ни по денежному потоку; нет управленческой отчетности или она появляется слишком поздно, чтобы на нее опереться; бизнес масштабируется, появляются новые направления, филиалы, каналы продаж – а управлять ими по бухгалтерским цифрам невозможно; нет бюджета или он существует “для галочки”, без сценарного анализа и контроля исполнения; платежный календарь не ведется, кассовые разрывы случаются регулярно; управленческие задачи “висят в воздухе” — формально они есть, но не закреплены за человеком, и никто не несёт за них ответственность.
Как правило, эти симптомы становятся очевидны при первой же диагностике. Именно там выясняется: отчетность не связана с управлением, аналитики по центрам прибыли нет, кассовые разрывы “всплывают” постфактум, P&L формируется вручную и теряет актуальность уже в момент выгрузки.
Чем опасно смешение ролей финансового директора и бухгалтера?
На практике роли часто перепутаны. Формально в компании есть бухгалтер, и кажется — “всё под контролем”. А на деле:
– финансовые решения принимаются без расчетов;
– управленческий учет ведется хаотично или “на коленке”;
– за ключевые показатели никто не отвечает;
– финансовая нагрузка сосредоточена на одном человеке, которого попросили “посчитать все”.
Когда в компании не разведены зоны ответственности, управленческие задачи “зависают” между людьми или ложатся на тех, для кого они не профильны. В итоге бизнес остается без прогноза, планирования и стратегической финансовой аналитики, а команда – в перегрузе и выгорании. Все это снижает управляемость и устойчивость бизнеса – особенно в моменты турбулентности.
Если в компании смешаны роли, а задачи распределены хаотично, разобраться в причинах и навести порядок поможет диагностика управленческого учета. Она покажет, какие управленческие задачи не закрыты, где сбоит система, и даст понятную картину распределения ролей и ответственности в финансовом управлении.
Что такое диагностика управленческого учета?
Это инструмент, который позволяет структурировать финансовую функцию и увидеть, где система работает, а где “все держится на человеке”. Диагностика включает в себя:
1) оценку зрелости финансовой функции: есть ли регулярная управленческая отчетность, на чём основан бюджет, как принимаются решения;
2) анализ по ключевым уровням: учет, отчетность, контроль, планирование, стратегия;
3) диагностическую карту — наглядную схему, кто что делает и на каком уровне. Видно, где перегруз, где провалы, где нет роли вообще.
Уже на первом этапе становится видно: кто за что отвечает, какие зоны пустуют, а какие — перегреты. Это первый шаг к переходу от хаоса к системе.
Что получает собственник после диагностики?
Диагностика — это не просто аудит, это основа для изменений. После нее собственник получает:
1) карту ролей: кто закрывает какие задачи, где дефицит, где дублирование;
2) срез управленческой зрелости: насколько система управляемая, прогнозируемая, прозрачная;
3) рекомендации: что делегировать, какие роли ввести, какие процессы усилить или автоматизировать;
4) финансовую схему: как выстроить контур управления деньгами — без перегруза и рисков;
5) аргументацию: почему необходимо изменение и что это даст бизнесу.
Результат диагностики – не в отчете, а в том, что у собственника появляется опора: структурированная, понятная, выстроенная финансовая функция, в которой видно, кто, что и зачем делает.
Финансовый бардак — это не про ошибки в 1С. Это про отсутствие структуры, ролей, сценарного планирования и зоны ответственности за деньги.
Чтобы бизнес был устойчивым:
бухгалтер должен отвечать за учет и отчетность; финансовый директор — за управление, прогнозы, бюджеты и стратегию; между ними — четкое разделение, подкрепленное системой; всt это должно быть зафиксировано, визуализировано и управляемо.
Диагностика помогает увидеть, где система уже есть, а где она только кажется.
Закажите диагностику управленческого учета
Получите конкретную картину: кто за что отвечает, где пробелы и что с этим делать.
За один день — без абстракций, с результатом в виде карты и рекомендаций.
Как именно мы с Вами работаем?
Заявка
Передача исходных
документов
Подготовка
документов
Ваша фирма
зарегистрирована
Не нашли ответа на свой вопрос?
Онлайн-специалист
Задайте ваш вопрос прямо сейчас и наш специалист ответит вам в течение 1 минуты
Бесплатно
делимся опытом